شرایط بحرانی که در آن به سر می‌بریم، خیلی شبیه به یک بیماری قلبی است، در جنگ 12 روزه، اقتصاد ما، در کنار همه بیماری های موروثی و زمینه‌ای، قلبش ایستاد. رهبران سازمانی آن‌ها که قابل تر بودند و کمی پیشتر، بیشتر به فکر این روزها بودند با CPR و جراحی سازمانی، هر طور بود، نگذاشتند، نفس سازمان‌هایشان بند بیاید. اما هنوز خیلی‌ها فکر می‌کنند، پس از عبور از بحران، می‌توان به وضعیت «عادی» گذشته بازگشت، اما نویسندگان مقاله «رهبری در بحران دائمی» که در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است، باور دارند، چنین بازگشتی نه ممکن است و نه مطلوب. این مقاله، یک راهنمای عملی و نظری برای مدیران در مواجهه با دنیایی است که دیگر هرگز به وضعیت پیشین بازنخواهد گشت.

۱ – بحران‌ موقت در برابر بحران دائمی

بسیاری از بحران‌ها دارای دو فاز مجزا هستند:

فاز اول : زمانی‌ست که به یک مجموعه‌ی شناخته‌شده از مهارت‌ها، تخصص‌ها و راه‌حل‌های فنی نیاز است. در این مرحله، رهبران با سرعت عمل می‌کنند و اختیارات را متمرکز می‌سازند. مثل دوره جنگ و یک هفته بعد از آن که سازمان‌ها به سمت دورکاری، تعطیلی دفترهای فیزیکی، اطلاع رسانی کانال‌های ارتباطی ضروری، حمایت مالی و روحی از کارکنان در دوره تعطیلی شرکت رفتند.

فاز دوم : دوره پس از جنگ است، یعنی زمانی‌ که واقعیت‌های جدید آرام، آرام آشکار می‌شوند؛ فضا چنان مبهم است که پاسخ‌های از پیش آماده‌شده دیگر کاربرد ندارند، در اینجا، سازمان باید خود را تطبیق دهد، یعنی یاد بگیرد، بیاموزد و روش‌های نوینی برای بقا و رشد کشف کند.

نویسندگان مقاله، این فاز دوم را به تغییر سبک زندگی پس از سکته‌ی قلبی تشبیه می‌کنند. در فاز اول، پزشکان با مهارت فنی بیمار را نجات می‌دهند؛ اما در فاز دوم، خود بیمار باید سبک زندگی‌اش را تغییر دهد، تغییری پایدار و دردناک که نیاز به پذیرش، انگیزه و انطباق عمیق دارد.

۲ – تمایل به بازگشت به گذشته؛ بزرگ‌ترین مانع تحول

در فاز دوم بحران، فشار زیادی از طرف مردم، سیاستمداران، رسانه‌ها و حتی کارکنان وجود دارد که ثابت کنند، اتفاقی نیافتاده است و شرایط دوباره مثل گذشته عادی شده است، اما بازگشت به گذشته نه ممکن است و نه مفید. رهبری واقعی زمانی رخ می‌دهد که شما سازمان خود را از طریق انطباق هدایت کنید، یعنی کمک کنید کارکنان با واقعیت‌های جدید روبرو شوند و راه‌حل‌هایی نوآورانه پیدا کنند تا سازمان ارزش‌های اساسی‌اش را حفظ کرده و در عین حال، عملکردش را برای آینده بازطراحی کند.

در مواجهه با بحران‌های اقتصادی، بیشتر شرکت‌ها واکنش‌هایی به‌ظاهر منطقی دارند: حذف هزینه‌ها، بازسازی واحدهای سازمانی، تعیین اولویت‌های جدید، و سخت‌تر کردن کنترل‌ها. طبیعتا این‌ کارها ضروری‌اند. اما به‌تنهایی کافی نیستند. آنچه رهبران نیاز دارند، این است که «سازمان خود را از درون دوباره اختراع کنند». یعنی ساختارهای کهنه‌ای را که دیگر کارایی ندارند، حتی اگر زمانی مفید بوده‌اند؛ کنار بگذارند و ظرفیت‌های جدیدی ایجاد کنند که با شرایط تازه سازگار باشند.

رهبران تطبیقی درک می‌کنند که بحران، فرصتی برای بازاندیشی بنیادین در مورد چرایی و چگونگی انجام کارهایی است که سازمان انجام می‌دهد. آن‌ها می‌دانند که در دنیای پس از بحران، نمی‌توان فقط با ترمیم سازوکارهای گذشته ادامه داد، بلکه باید آماده‌ی نوآفرینی باشند. این تغییرات تطبیقی ممکن است شامل ایجاد فرهنگ سازمانی جدید، بازتعریف ارزش‌های اصلی، توسعه قابلیت‌های تازه، یا حتی تغییر مدل کسب‌وکار باشند.

۳ – مدیریت تنش سازنده: «درجه حرارت» را تنظیم کنید

یکی از بینش‌های کلیدی مقاله این است که رهبر باید مثل «ترموستات» عمل کند؛ اگر بخواهید شرایط فعلی و همه پیامدهای جنگ را عادی جلوه دهید و سطح تنش در سازمان را بسیار پایین بیاورید، کارکنان متوجه تهدید موجود نمی‌شوند و تحولی رخ نمی‌دهد و از آن طرف اگر بیش از حد، اضطراب را به کارکنان منتقل کنید و تنش را بالا ببرید، منجر به وحشت، فلج روانی، کناره‌گیری کارکنان و فروپاشی سازمان می‌شوید.

پل لوی، مدیرعامل مرکز پزشکی در بوستون، نمونه‌ای عالی از چنین رهبری است. در زمانی که این بیمارستان با کسری بودجه‌ای چند ده میلیون دلاری مواجه شده بود، او به جای تصمیم‌گیری یک‌طرفه برای کاهش هزینه‌ها، کارکنان را به گفت‌وگویی باز و فراگیر دعوت کرد. او به کارکنان گفت که یا همه در فرآیند کاهش هزینه مشارکت می‌کنند، یا اخراج‌های گسترده اجتناب‌ناپذیر خواهد بود.

این حرکت ریسک زیادی داشت: ممکن بود کارکنان همکاری نکنند، یا پیشنهادهای غیرواقع‌بینانه ارائه دهند. اما نتیجه برعکس بود: پزشکان حاضر شدند پاداش‌های خود را ببخشند، پرستاران پیشنهاد کاهش ساعات کاری دادند و کارکنان اداری برنامه‌هایی برای صرفه‌جویی در منابع ارائه کردند. در نهایت، تعداد اخراجی‌ها بسیار کمتر از حد انتظار بود و این کار اثری ماندگار در فرهنگ سازمانی باقی گذاشت.

لوی، مثل رهبران تطبیقی دیگر، دما را در سطح مناسبی نگه داشت، به اندازه‌ای بالا که تغییر ایجاد شود، اما نه آن‌قدر که سازمان از هم بپاشد. او با گفت‌وگویی واقعی، دردهای تطبیق را به مسئولیتی مشترک تبدیل کرد.

رهبران تطبیقی از ابزارهای زیر برای مدیریت این «گرما» استفاده می‌کنند:

۱ – برش مسئله به بخش‌های کوچک‌تر: تقسیم مسائل بزرگ به گام‌های قابل کنترل

۲ – ایجاد گروه‌های کاری: واگذاری وظایف به تیم‌هایی با ترکیب متنوع برای تولید راه‌حل‌های نو -مثلا ما در سازمان ماورای فنون عصر، گروه تفکر استراتژیک داریم که با اختیارت کامل تعدادی افراد ثابت دارد و به فراخور مسائل مختلف، افراد صاحب نظر به گروه دعوت می‌شوند و راهکارها بررسی می‌شود.

۳ – ایجاد فضای امن برای مخالفت: تشویق به بیان صادقانه بدون ترس از توبیخ

۴ – حمایت عاطفی: ایجاد اطمینان خاطر برای کارکنان که در مسیر تغییر تنها نیستند

تنظیم هوشمندانه‌ی فشار یکی از مهم‌ترین مهارت‌های رهبری در بحران‌های دائمی است، مهارتی که مرز باریک میان موفقیت و شکست است، اما اغلب نادیده گرفته می‌شود.

۴ – پرورش رهبری در تمام سطوح سازمان

یکی از تفاوت‌های مهم بین مدیریت بحران سنتی و رهبری تطبیقی در این است که رهبری تطبیقی فقط از بالا به پایین انجام نمی‌شود. در محیط‌های پرتنش و در حال تغییر، رهبران باید مسئولیت حل مشکلات را در سراسر سازمان توزیع کنند، به‌ویژه در شرایطی که هیچ‌کس پاسخ قطعی ندارد.

در سازمان‌هایی که رهبری محدود به افراد معدودی در بالا است، ظرفیت پاسخگویی به بحران‌های پیچیده کاهش می‌یابد. اما در سازمان‌هایی که کارکنان در سطوح مختلف تشویق می‌شوند تا نقش رهبری ایفا کنند، فرصت‌های بیشتری برای کشف راه‌حل‌های نوآورانه و ایجاد تحول فراهم می‌شود.

برای اینکه این نوع رهبری در کل سازمان نهادینه شود، رهبران ارشد باید:

اختیار و مسئولیت را واگذار کنند. افراد در واحدهای مختلف باید احساس کنند که توان تأثیرگذاری دارند و مسئول موفقیت یا شکست ابتکارات خود هستند.

تحمل اشتباه داشته باشند. فضای آزمون‌وخطا باید بخشی از فرهنگ سازمان باشد. به طوری که اشتباه کردن مایه تهدید نباشد بلکه بخشی از مسیر یادگیری و انطباق تلقی شود.

از نظارت دست نکشند، اما کنترل نکنند. رهبران ارشد باید همچنان جهت‌دهی استراتژیک داشته باشند، اما اجازه دهند راه‌حل‌ها از پایین شکل بگیرند.

مراقبت از خود؛ شرط بقاء در رهبری تطبیقی

رهبری در بحران دائمی خسته‌کننده و فرساینده است. نویسندگان با صراحت تأکید می‌کنند که رهبران نمی‌توانند خود را فدای سازمان کنند. مراقبت فیزیکی، احساسی و روانی از خود، بخش جدایی‌ناپذیر رهبری مؤثر است.

آن‌ها پیشنهاد می‌دهند رهبر:

همزمان خوش‌بین و واقع‌بین باشید.رهبران باید بپذیرند که مسیر پیش رو دشوار و مبهم است، اما همچنان به امکان بهبود و آینده‌ی بهتر ایمان داشته باشند. این نوع «امید واقع‌بینانه» می‌تواند تیم را نیز امیدوار نگه دارد، بدون آن‌که آن‌ها را فریب دهد.

مکان‌هایی برای تأمل شخصی بیابید. در هیاهوی بحران، یافتن فضاهایی برای سکوت و بازاندیشی حیاتی است. این مکان‌ها می‌توانند فیزیکی باشند (مثلاً طبیعت یا اتاقی خلوت) یا ذهنی (مانند تراپی، مراقبه، دعا یا نوشتن روزانه).

از حلقه‌های بیرونی حمایت بگیرید.رهبران نیاز به افرادی خارج از سازمان دارند، دوستان، مشاوران، یا مربیان که بتوانند با آن‌ها بدون فشار رسمی صحبت کنند. این گفت‌وگوها فرصتی برای پردازش احساسات، دریافت بازخورد صادقانه و حفظ سلامت روان فراهم می‌کنند.

اجازه دهید احساسات‌تان دیده شوند (اما کنترل‌تان را از دست ندهید)رهبران انسان هستند، نه ماشین. نشان دادن آسیب‌پذیری‌های کنترل‌شده، مثل گفتن «این شرایط برای من هم سخت است» می‌تواند اعتماد تیم را جلب کند. اما رهبران باید در لحظات حساس، ثبات عاطفی خود را حفظ کنند تا الهام‌بخش باقی بمانند.

نقش رهبری را با هویت فردی خود یکی نکنید. شما بیش از یک «رهبر» هستید. اگر تمام هویت خود را به نقش حرفه‌ای‌تان گره بزنید، شکست یا موفقیت سازمان به ارزش شخصی‌تان گره می‌خورد و این خطرناک است. حفظ علایق شخصی، روابط خانوادگی و باورهای فردی باعث می‌شود هنگام طوفان‌های شغلی، مرکز ثباتی در درون خود داشته باشید.

سخن پایانی: رهبری، فرآیندی همیشگی است

رهبری در بحران دائمی، به‌جای ارائه پاسخ‌های سریع، نیازمند طرح پرسش‌های درست است. به‌جای کنترل، نیازمند توانمندسازی دیگران است. به‌جای فرار از تنش، نیازمند مدیریت هدفمند آن است.

بسیاری از رهبران ممکن است هرگز شاهد تحقق کامل دیدگاه‌هایی که پایه‌گذاری کرده‌اند نباشند، اما اگر بتوانند فرهنگ پرسش‌گری، سازگاری و یادگیری را در سازمان بنیان بگذارند، آینده متعلق به سازمانی خواهد بود که آن‌ها شکل داده‌اند. در جهانی که تغییر به یک قاعده بدل شده، رهبران باید نه به‌دنبال عبور از بحران، بلکه به‌دنبال «زندگی در بحران» و شکوفایی در آن باشند.

دکتر محمد امیدی فرد

مدیر منابع انسانی گروه ماورای فنون عصر